产品人八年的修炼感悟

岁月不居,季节如流。不知不觉,我已经走过了三年的C端和五年的B端产品之路。从0到1,我做了几个产品。现在我总结一下我对过去八年产品培训的感受,并与大家交流。

一、产品设计&需求管理

如果没有人使用该功能,该怎么办?考虑到功能入口是否隐藏,低频功能入口可以放入高频页面以提高用户利用率Ant Design联合创始人林外的一句话是让功能找到用户。

例如,在一个平台的需求管理子系统中,在需求评估功能启动后没有使用。如何优化它?只需将需求评估放在平台主页上(主页频率高,每天进入),电子邮件提醒(电子邮件频率高,农民工必须使用)。

MVP最小的可行性产品策略真的太香了,但是乞丐版上线后,成功的关键是耐得住寂寞。用户数据一开始不会太好,也不要推。验证产品方向正确后,产品经理只需要抓住关键用户,与用户一起打磨产品。

抛光一段时间后,是大规模推广阶段。此时,随着时间的推移,数据将呈现上升曲线。如果有用户,就会有反馈。本产品抛光越来越好,产生正飞轮效应。

在制作平台产品时,一个产品有多个子系统。有时子系统的产品设计师仅限于他们负责的子系统,而不与平台和其他子系统相关。

以故障管理功能为例。如果故障发现、故障调度、故障工单、故障处理是孤岛,用户需要在这四个子系统中来回跳跃,体验非常不连贯。产品经理需要整体思维和端到端设计解决方案。

产品设计不应该大而全面。我们都知道真相,特别是在外部采购项目中,很难实施。我们认为采购周期长,后期很难增加需求。在采购项目的第一阶段,建议儿童使用良好。如果用户使用良好,他们自然会提高新的需求。项目是逐步详细的。大而全的产品设计必须考虑不周,资源无法传播,后期需要返工。

B端公司内部产品用户的需求,不一定是他想要的,需求收集会邀请相关干部团队,团队派代表提出需求,有些代表担心未来的需求,可以想到需求,有些代表没有需求,但看到其他代表提到,他们觉得不提损失,产品经理不是用户的麦克风,用户不能解释需求是正常的,产品经理应识别目标用户,挖掘基本需求,消除伪需求。

在需求评估阶段发现问题比在测试和交付阶段发现问题要少得多。

熟悉唐诗300首,不会写诗也会唱。产品经理需要多看,多体验各种产品。在设计产品时,他会发现自己有能力得到它。

产品经理需要在需求评估后进行评估。有些用户在上线后没有使用他们的需求。下次用户提出的需求应降低优先级。

二、迭代管理&项目管理

迭代时间越短越好吗?缩短迭代周期可以做出更多的需求吗?小项目的答案是:是的(迭代周期为1-2周)。《看板实战》一书通过便士(硬币)直观地告诉我们,限制在产品(需求)的数量上,促进工作的快速流动,软件交付的速度和数量更快。

然而,著名架构师郭东白在《如何组织阶段性价值交付》一文中写道:大型项目的联合调整成本非常高,过于频繁的交付会扰乱研发节奏。复杂的团队联合调整和沟通成本高是正常的。在制定项目计划时,需要考虑这部分时间成本(建议3周以上)。

世界上最快的速度是匀速运动。一旦形成R&D团队的R&D节奏和默契,就会收获稳定的产出。

不要低估每天站会的力量。每天花的时间不多,但可以让团队成员有更强的目标感。每个人都说他们的进步,需要别人的合作,遇到问题,一起讨论和解决,每个人的进度都是透明的,项目的进度和风险是可控的。

如果需求文档和测试数据可以提前迭代,后端资源可以最大化利用。

无论一个产品经理有多强大,当他遇到一个能力和执行力较低的研发团队时,他都得不到好的结果。《人月神话》一书中写道,实际项目的测量结果是:生产率最好、最差的程序员平均差异为10:1。有时项目能取得好的结果是整个团队共同努力的结果。不要把团队的成功当作产品经理自己的成功和空杯心态。

无论需求有多小,都不像我们想象的那么小。小需求还将涉及五个项目成员:产品、后端、数据开发、测试和部署。项目成员越多,沟通成本就越高。

当少数经验不足的程序员对技术评估计划持乐观态度时,作为一名产品经理,他必须要求他三思,并要求研发经理再次进行评估。计划工作时间需要在开始时进行评估,以避免以后重复。

接手历史项目,比从0 新开发一个项目要困难得多,需要考虑梳理和学习历史项目的时间成本。

与软件制造商合作,需要做好教练工作,什么时候做什么,什么时候完成标准,不要给制造商太多的冗余时间,因为不要给制造商压力,制造商的时间可能会用于其他项目。

我遇到了少数程序员,喜欢用即时通讯软件打字和交流。如果其他人没有回复或跟进,进度可能会卡住。建议如果你在自己的项目中遇到这样的程序员,你需要在团队中训练你直接打电话给卡住的问题,并采取主动。

这是我们的研发经理经常强调项目成员:目标导向,解决自己的问题,我不管你在做什么,你先配合我解决我的问题,如果对方影响我们的项目或不合作,需要第一次向研发经理、产品经理报告。

产品经理需要和运维团队分割好各自的领域,如果用户线上使用问题、BUG他们都来找产品经理。产品经理还有精力做其他事情吗?方法是交维时配置产品拨号测试和报警,产品有异常报警,送运维人员处理。

各种评价,是收集各领域的意见,完善自己计划的必要过程,人无完人,查漏补缺。

避免变更升级当晚频繁,需要提前做好变更评审,检查变更前checklist。管理好自己的上下游,同意上游变更时,一定要通知我们,我们自己变更时,也会通知下游。

三、思维升级&影响力

面对复杂的业务和多团队,产品经理需要处理整体和局部的关系&多模块跨领域整合的难点,如果涉及跨领域管理的产品经理需要从整体角度出发,如果是子领域的产品经理,避免过度优化,当地利益服从整体利益。

着名供应链管理专家刘宝红在其书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》中写道:“有些民营企业实现了订单、料号层次的最优,比如成本最低,却以供应商层面的最大优化为代价。一般来说,供应商水平的大优化可以弥补材料数量和订单水平的不优化,但很难弥补供应商水平的不优化。没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致、可预见的供应商管理结果。

尽可能多地参加比赛。2021年,我们团队打造的两款产品获得了公司在职创新二等奖、公司R&D管理最佳实践二等奖、部门内部一等奖。获奖可以激发团队成员的信心、奖金和声誉,调动项目成员的积极性,增强团队凝聚力。

内部工具产品用于提高效率率,给业务带来什么,效果最好有一些数据呈现,如用户规模、使用、业务指标使用后是否提高,是否提高满意度等。这些指标最好制作在线报告,以节省人工统计数据的重复工作量。

功能升级后的阶段性培训可以增加与用户的接触次数,增强影响力。

如果产品经理足够专业,自律,热爱学习,在朋友圈分享自己的经历,顺便刷一下脸,得到大多数人的青睐,他会发现自己在协调项目时更顺利。

四、心态管理

不要让自己太忙,没有时间思考。作家九边在他的书《向上成长》中向我们介绍了第二条热力学法则:孤立的系统不持续地输入能量是一条死胡同。如果产品经理不能从外部输入不同的能量,增长速度就会很慢。

每个人都有不公平的待遇,内心沮丧,自我怀疑,如何快速摆脱恶魔?我们都知道,为了保持客观和公平,大型比赛的得分是去除最高分和最低分。对不公平待遇的人的评价实际上是最低分,应该无效,不应该伤害我们。心必须坚强,自信的人是不可战胜的!

负能量的人悲观,什么都提不起,自然一事无成。怎样才能改变?答案是少想多做。把我什么都做不了的想法改成先做再马上行动!学习新知识,想到一个好主意,会让一个人快乐,不要总是想到他们无能为力的事情,绕过它,做一些可以让自己快乐的事情。正能量的人会自信地发光,身上有无尽的力量。任尔东西南北风,千磨万击还北风!

你放不下卷子。你读得越多,你就越发现自己的肤浅和终身学习。华杉、冯唐、俞敏洪、余世伟等都是热爱阅读的前辈。我们不仅要阅读与技术相关的书籍,还要扩大阅读与心理学、社会学、经济学和历史相关的书籍,以便更好地理解人性和世界的底层逻辑。

没有自我,放下以自我为中心,以社会为导向思考,无论回报如何做有意义的事情,都会让人觉得充满成就感。愿我们离开半辈子,回归青春!

参考资料:

1.文章《前馈:让功能找到用户》林外:https://mp.weixin.qq.com/s/bJuGQqE-1K4JPLHBwrcYIQ

2.哈马伯格(瑞典)看板实战,森顿(瑞典). ——北京:2016年人民邮电出版社.1

郭东白的文章《如何组织阶段性价值交付》:https://time.geekbang.org/column/article/c8d4806af8578be483719ffbbea40b9e/share?code=MjHN-6SA7Vf8-MyUcubIAkd/64BL0w7NCjaiVQg9TYA=&source=app_share

四、人月神话(美)布鲁克斯. ——北京:2007年清华大学出版社.9

5.供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案. ——北京:2016年机械工业出版社.4

6.向上生长九边. ——贵阳:2020年贵州人民出版社.6

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