产品经理的第一要务是求真模型

在做产品决策时,不仅要充分考虑投入产出比,还要学会判断时机。

产品、业务和公司的发展将经历不同的发展阶段,分析当前阶段的战略方向,把握核心,密切围绕核心做出决策,确保每个阶段的顺利发展和过渡。

宏观思维可以有效地帮助我们判断机会,从反思自己到分析外部市场环境,找到正确的方向,迈出正确的方向,用一半的努力得到两倍的结果。

一、求真模型概述

现实主义模型是一种基于整体和长期的思维方式。作为一套思维工具,在帮助产品经理做出决策之前,可以有一套标准的思维框架,关注思维要素,扩大思维范围,充分审视思维结果。

求真模型可以简单概括为三个部分,向内看 – 看业务本身 、向外看 – 看远处看市场情况 – 看看未来的趋势。

从哲学的角度来看,世界正在发生变化。市场正在发生变化,用户需求正在发生变化。如果你忽视了趋势,不尽快适应变化,产品或企业将被历史淘汰。

做产品容易,做产品决策不容易。我特别喜欢求真这个词。它生动地总结了产品经理不畏困难、不屈不挠地探索真相的过程。

二、求真模型框架

第一部分:向内看

(1)看业务阶段和重点

中国大多数互联网公司的发展可以概括为四个阶段,每个阶段都有不同的战略目标。因此,决策和考虑的因素和重点不同,所有决策都应充分结合当前阶段的重点。

第一阶段是规模期,业务的重点是利用所有资源获取客户。

验证产品是否符合市场需求,快速调整变化,然后不惜一切代价获取客户,形成用户规模。

在互联网应用产品领域,最大的护城河绝对不是技术障碍,而是用户规模。因此,大多数企业愿意为用户规模的快速增长牺牲巨大的利益。

第二阶段是竞争期,业务的重点是如何打败竞争对手。

互联网同质化产品竞争非常严重,当先驱发现蓝海时,会立即有大量追随者,充分竞争,压缩企业市场空间,限制未来利润空间,所以这个阶段,如何建立业务优势,找到业务定位,让用户更容易选择,至关重要。

当市场上的自由用户被各种应用程序获得时,最大的增长空间来自于如何纠缠竞争对手的用户群体。

几年前,在互联网行业的光荣时期,各大企业为了打败竞争对手,努力了各种武术,大家都不少见。

第三阶段是盈利期,业务重点是盈利。

能够进入这一阶段的企业已经成为充分竞争的领导者。一般有两种方法可以提高利润。一是通过精细经营降低营销成本、促销成本、研发成本、劳动力成本、福利成本等业务运营成本;

另一种方法是继续改善业务增长,但在当前的市场环境下,流量红利枯竭,客户获取成本增加。通过获取新用户来刺激业务增长似乎是不可行的,因为成本太高,整个业务链漏斗下降,利润率太低,甚至亏损。当经济环境下降时,股票用户不愿意消费。让你操作18种武术手段。如果没有引入新概念,用户就不会付费。

这一阶段是考虑公司能否长期生存,商业模式能否有效运行的关键。因此,决策的第一个关键是如何提高业务运营效率或找到新的增长因素。

第四阶段是衰退期,业务重点是如何减缓衰退速度,或者找到新的增长点。

根据机构调查,中国互联网企业的平均寿命为2.74年,多么可怕的数据啊!市场、用户、技术一直在潜移默化地发展,没有人是绝对的赢家。

最明显的一点是,面对国内政策的不断收紧,互联网金融业迅速向印尼、菲律宾、越南等海外国家拓展业务,寻求新的增长。

当然,业务的发展不仅限于上述四个阶段,一般可以从公司3-5年的战略目标或年度战略目标中明确当前业务处于哪个阶段,业务的关键方向是什么,然后结合实际情况思考决策,避免相反。

(2)看产品阶段和重点

产品是业务的实体形式,是用户最直接的触点。

产品的本质是一种服务,微信在最初阶段提供即时通信服务;滴滴提供快速出租车服务。

产品经理抛光产品的用户体验,追求最终的核心是降低使用服务产生的交易成本,可以概括为学习成本、时间成本、能源建立、心理成本、货币成本等。

在做产品之前,特别是C端产品,努力追求极端,抛光产品功能,锤子,好像钉子,虽然客观会做很多用户研究、竞争产品研究、数据分析等,支持优化方向,但主观上很容易钻细节,这是工作性质,不可避免,好的产品体验实际上是细节和微观感觉的区别,产品经理需要对微观体感保持这种敏感性。

因此,我们不能只关注产品本身,而是围绕功能进行抛光。只有了解当前阶段产品的最大阻力,然后关注关键问题,才能取得卓有成效。

当前的产品阶段可以比较业务的发展阶段,可以细化为探索、增长、稳定和衰退。只有区分当前的业务阶段,我们才能更准确地把握产品的力量点。

此外,通过当前阶段的产品定位,还可以帮助分析决策结果。

产品定位定义了产品竞争的领域和边界。通过产品定位,我们可以清楚地了解产品未来的发展方向和优势。

良好的产品定位可以帮助产品或企业找到垂直细分的市场空间,尽量避免充分竞争的压力。同时,定位可以有效地帮助产品找到差异化的优势,并通过差异化为用户提供不同的认知,让用户记住和选择。

产品定位是不断更新和迭代的,而不是不变的。在业务发展的不同阶段,会有不同的产品定位。通过不准确的观察,微信视频号的定位往往是新闻和实际的,而抖音视频更受欢迎和娱乐。

可见产品定位的本质不同,影响产品决策的本质不同。

(3)看用户分类和重点

产品聚集的用户群是聚集的,即分层和分组。在不同的阶段,产品聚集的核心用户群是不同的。

在《跨越鸿沟》一书中,结合产品的不同发展阶段,用户群体分为技术创新者、新鲜品尝者、早期主流用户、中期主流用户、晚期主流用户和追随者。每个阶段的用户群体对产品有不同的关注和忠诚度,因此产品或运营的重点也存在明显差异。

一般来说,在产品的早期阶段,操作的重点是新手用户。只有关注新手用户的需求,尽可能成功地将新手用户转化为用户池,提高新手用户对产品的粘性,用户池才能越来越成长,形成规模。

然而,在产品的中后期,操作的重点已成为高净值用户,即用户池中最有效的人群。一般来说,产品的操作系统将有一套成熟的过程,以确保新手用户向中间用户的顺利过渡,然后充分提高中间用户的活动,完成各种单一场景的刺激和转型,增加业务收入。

因此,只有找到当前阶段的核心用户群,关注他们的需求,才能取得最大的效果。

(4)看组织结构和效率

目标的高效推进,依赖于组织的结构与运行机制。

产品的本质是提供服务,因此能够高效响应用户的需求,快速做出变化的组织,是保证服务极致化的关键。

用户体验本质上是服务的闭环。从应用触发服务到享受服务流程,整个过程的体验决定了用户对产品的满意度是否超出预期。

当业务或产品的关键方向明确时,一个完整、高效的组织是着陆的关键。

组织需要有效地理解目标,实施目标,有人负责整体规划,有人负责目标的具体实施,组织需要有过程或政策,保护专业人员让他做专业的事情,让他把大部分时间花在他擅长的事情上,研发不做产品,产品不做操作,只有明确的分工,让不同的职位,做他们擅长的事情,才能最大化组织效率。

组织岗位的边界不容易划清,但问题更大。一个重要的前提是划清界限,不是为了逃避责任,而是为了更有效地合作。如果组织分工混乱,边界不清楚,就会出现各种问题。另一方面,你目前的团队是这样的。

在决策之前,优先考虑当前组织是否适合实现这一目标也是关键之一。

(5) 看投入产出比

交易成立的前提是利益最大化。

企业的本质是盈利,所以在做任何决策时,特别是重大决策,都要提前评估ROI,看看这件事是否值得做。

那怎样计算呢?ROI怎么种方法可供参考:

首先,明确这样做的目的是为了获得新用户,增加用户数量,增加收入,或者优化用户体验,提高用户满意度。评估最终结果的方法不同。

虽然我们不连贯地做出任何决定,最终的长期目标是盈利,但在实现最终利润的最终目标之前,一段时间内的里程碑目标必须是实现一个重要的目标,明确目标,帮助在混乱中找到最重要的事情。

在海外生产信贷产品之前,由于起步较晚,当时市场上有一定数量或品牌知名度的顶级信贷产品。为了在这种不利的情况下生存,可以吸引高质量的用户到平台注册订单,早期产品策略围绕如何获得客户,如何建立用户声誉,一旦其他事情与当前目标冲突,非常有效地决定每个人达成一致的结果,不是因为一切都想要,团队效率慢,决策慢,最终什么也没有。

其次,明确做事的成本。一般来说,互联网产品的主要成本在于客户获取成本、劳动力成本、营销成本、服务器/网络成本等。对于R&D团队来说,几乎所有的劳动力成本都是如此。大概要评估几个人做这件事需要多长时间,每个人的平均工资,其实很容易评估出大概的成本。

成本评估是一件非常重要的事情。如果你知道成本投入了多少,当你争论或提供建议时,你会得到更多的事实支持,以避免对高投资和低回报的争论。

最后,明确做这件事的评价指标,明确做这件事的效果是否符合预期。建议不仅要有能够深入分析问题的细分指标,还要明确几个核心指标。通过观察这些核心指标,我们可以快速判断当前的效果,并迅速做出改变。在沟通过程中,生产、研究和运输的内部团队不应使用非常详细的分析指标。分析成本很高。对于对业务不敏感的同事,他们也是鸡和鸭。核心指标用于快速评估和沟通,细分指标用于发现问题或辅助决策。

第二部分:向外看

在做出具体决策时,观察自己是为了了解自己的缺点和优势,观察自己是为了判断环境和时机。一个完整的决策是必不可少的。

看他,主要看竞争对手和市场环境。

(1)看竞争对手

中国幅员辽阔,资源丰富,所以聪明人很多。

每一个目光聚集的地方,都会迎来大量的竞争对手。

即使在垂直细分行业,充分竞争也成为常态。你的竞争对手过得好不好,过得舒服,直接从侧面反映了市场现状。

关注竞争对手的动态是一个非常有参考价值的商机情报。

竞争对手业务方向的变化可能是为了适应市场的新趋势,提前规划和立场。或者对现阶段市场和用户进行深入研究,对下一阶段的发展采取新的竞争策略。

对于你的主要竞争对手,要时刻保持高度关注。

产品经理分析竞争对手的视角,喜欢从产品功能入手,所以产品功能的迭代升级往往反映在竞争对手下第一阶段的关键方向,但我们不应该只关注功能和用户体验,而应该更加关注竞争对手外观下用操作思维制作产品。

其次,如果你能从竞争对手的官方网站上找到披露的财务报告,你可以充分分析竞争对手的生存状况,特别是关注成本分摊,看看竞争对手的主要成本分摊,你也有类似的情况,你的成本占收入的几%,比竞争对手做得更好。

在产品决策中,关注他人的优势,找出自己的缺点是非常重要的。古人说知己知彼,百战不殆。

如果竞争对手开始形成规模,可以各种渠道收集竞争对手的信息,如公司新闻和披露的运营数据,帮助您做出分析和决策。

(2)看市场环境
市场环境就像一个鱼塘,储水量不足,计划扩大或减少面积。池塘里有多少鱼与鱼的生存密切相关。

分析市场环境是业务决策的重中之重,一般可以从四个因素入手。

a. 市场竞争现状

如果一个行业里,竞争对手过多,呈现狼多肉少的情况,势必步履维艰。

定期调查和分析头部和中部的玩家至关重要。在竞争激烈的行业中,找到正确的定位,创造特色,保持自我是长期立身的基础。

差异化定位的本质是差异化需求,然后差异化市场,最终差异化产品,是为了避免充分竞争,找到生存空间。

b. 法律政策

企业在市场上的定位应符合国家战略发展。

限塑令政策的出台是循环资源研发企业的良好方向。国家减轻中小学生负担K教育行业的公司是血与火的体验。

关注国家对该行业的态度、政策法规是企业规划发展方向的一个极其重要的考虑因素。同时,法律和政策往往显示了该行业未来的发展趋势和空间。

c. 宏观经济环境

宏观经济环境的质量直接影响着人们工作和生活的稳定。

如果宏观经济环境下降,人们将面临失业的风险,生活将减少,消费将减少,社会营运资金将减少,企业将难以生存。近年来,随着新冠肺炎疫情和全球经济环境的下滑,许多企业被迫关闭。

宏观经济环境直接关系到社会的方方面面。因此,当宏观经济环境下降时,企业应尽快调整经营策略,保存粮食,熬过冬天,确保生存。

d. 市场周期性

用户需求是周期性的,比如白酒,过节的时候比日常销量大。

如果你关注公司业务的运营数据,也会有类似的发现,一年内几个月的业务量会比其他月份

因此,注重业务定位受众的周期性,配合不同的经营策略,或促进消费增长,或提高收入利润,往往事半功倍。

当用户需求周期达到峰值时,需要采取什么策略来确保商品的充足性,以及刺激用户消费的营销策略;当周期为谷时,有必要在有限的销售下提高利润。典型的电子商务平台节日,通过各种营销手段适当影响用户,创造一波消费峰值。

第三部分:向远看

企业要想长期生存,必须特别关注科技和市场的趋势。一时英雄易,长期留名难。

(1)科技创新

近年来,互联网的蓬勃发展创造了中国企业的传奇,也彻底创新了大多数传统产业。

新技术的兴起往往会给一个行业或一个行业带来颠覆性的创新或毁灭。

用户的原始需求一直是客观存在的,而新技术给满足用户需求的解决方案带来了新的想象力,要么采用更创新的解决方案,要么提高原始解决方案的效率,以降低成本。

企业应始终关注自己的行业、主流技术甚至前沿技术的发展。如果他们不小心,行业就会被创新,企业不会随时改变,如何生存。

人们需要获取信息。过去,我们阅读报纸,但现在我们通过各种新闻应用更快、更简单地获取信息。因此,报纸业得到了创新。

(2)用户需求
用户是需求的集合,用户是善变的。因为欲望,我们总是期待更好。

在旧社会,人们追求食物和衣服的温暖。近年来,我们追求良好的食物、健康的食物和高质量的食物。我们更追求个性化和品牌化。

从满足用户的基本需求到满足用户的情感需求。

因此,在满足用户基本需求的基础上,你应该始终敏锐地捕捉用户基本需求以外的需求。如果你能敏锐地捕捉和满足它们,你就会比竞争产品对用户形成更强的粘性。

使用微信时,给别人发短信,为什么不使用已读状态的提示,有兴趣的话,可以想想。

(3)社会责任
随着经济的快速发展,人们的生活水平不断提高。人们开始关注公益、环保、资源回收等社会问题。

新能源汽车,从一开始大家的质疑和抵触,到现在都能欣然接受,只是近几年发展迅速。

在解决社会问题的基础上,在寻求发展的同时高度重视社会责任的公司,在品牌效用方面,用户越来越认为企业是负责任的企业,增强对企业的信任,有利于企业的长期价值。

当特斯拉刚刚进入市场时,它抓住了环境保护的主题,热衷于环境保护的人成为第一批品尝新鲜用户,以寻求发展机会。

三、结语

在做决策时,我们应该从多个维度考虑和验证。现实模型可以在一定程度上辅助决策过程,通过一套标准化的思维模式,追求广度和深度的思维,从而提高决策的正确性。

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THE END
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