团队合作:如何在不同发展阶段打造产品匹配的产研团队?

产品的成功不仅需要良好的规划,还需要有效的实施。由于产品相关任务的实施最终将落在产业研究团队上,建立与不同开发阶段产品相匹配的产业研究团队是产品成功的前提之一。

产研团队建设涉及组织结构、工作流程、职责分工、团队合作等多个环节,《组织结构:如何在不同发展阶段建立产品匹配的生产研究团队?》从组织结构设置的角度,我们分享了如何在不同发展阶段建立一个匹配产品的生产研究团队。本文将从团队合作的角度解释不同发展阶段的生产研究团队如何更好地合作。

一、背景概述

1. 产品生命周期

每种产品都有一个生命周期。产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程,一般分为四个阶段:探索、成长、成熟和衰退。

不同发展阶段产品对应的产研团队规模和组织结构不同,团队合作模式也需要改变。

2. 产品背景

本文所述的产品是针对高校的SAAS该模型的数据产品自发布以来已迭代了12个版本,目前已进入产品生命周期的成熟期。

我有幸深入参与了这个产品的三个不同阶段:探索、成长和成熟,见证了不同发展阶段下产研团队的多方位变化。下面将根据我的个人经验,分阶段阐述如何让产研团队更好的团队合作。

3. 团队协作

要做好生产和研究团队的内部合作,人和事是必不可少的。一方面,团队成员需要开放合作,相互信任,另一方面,团队需要有统一的目标、合理的任务安排和有效的沟通。

因此,本文将从团队氛围、产品目标、任务管理、团队沟通等方面分享不同发展阶段的团队合作。

二、探索阶段

1. 阶段概述

1)产品特点

  • 市场尚未完全验证产品方向;
  • 一般只有核心功能,功能简单粗糙;
  • 用户数量少,增长缓慢。

2)产品策略

  • 只做核心功能,低成本试错;
  • 响应市场需求,通过快速迭代调整产品方向。

3)团队特点

  • 装备轻便的作战小组。队伍规模为6人,基本上每个职能只有一人,但职能分工完整;
  • 项目式组织结构。团队以实线项目团队为主,以虚线职能团队为辅,由项目团队向上汇报。

4)团队合作难点

  • 产品方向不确定。产品前景不明朗,经常调整产品方向可能会影响团队信心;
  • 版本节奏不规律。产品在探索阶段应迅速响应市场需求,因此无法很好地规划版本节奏。

5)理想的团队状态

  • 团队成员开放合作,相互信任;
  • 版本规划可以快速响应。

2. 团队氛围

由于探索阶段生产研究团队规模较小,团队氛围建设难度较小,可以通过以下方式改善团队氛围:

  • 团队负责人很重要。团队负责人要开放合作,相互信任。
  • 选择团队认可度高的人。从一开始就尽量选择符合团队,认同团队的人。
  • 尽可能为团队创造良性沟通的机会。包括工作环境和非正式环境。
  • 与产品相关的仪式感。庆祝产品过程中的良好反馈或阶段性进展。

3. 产品目标

探索阶段的主要目标是验证市场需求。对于b端产品,愿意为产品付费的客户是验证市场需求的硬指标。因此,探索阶段的产品目标是购买客户的数量,生产研究团队的工作也应围绕增加购买客户的数量展开。

4. 任务管理

任务管理包括四个维度:版本节奏、工作计划、任务分配和任务跟踪。

1)版本节奏

在探索阶段,产品需要根据市场反馈快速迭代,因此在考虑版本节奏时,需要小步快跑和灵活移动。根据行业情况和用户现状,我们最终确定常规版本的节奏是按月发布版本。但是,产品经理可以根据临时需求&bug的紧急程度在月度版本间插入小版本,或者根据临时需求的开发工作量与开发经理等量置换计划任务,然后做开发计划的变更。

2)工作计划

由于探索阶段的产研团队基本等同于项目团队,产研团队的工作计划基本等同于项目计划。

3)任务分配

确认项目上线时间和里程碑节点后,团队成员将认领相关任务,形成个人总体工作计划、周工作计划和日工作计划。

4)任务跟踪

根据个人总体工作计划、周工作计划和日工作计划,重新总结项目进度,监控项目进度,评估个人工作量,跟踪个人任务。

5. 团队沟通

影响团队沟通的因素包括沟通形式和沟通模式。

不同的沟通模式有不同的优缺点,不同发展阶段的团队情况也不同,因此需要根据现阶段的特点选择合适的沟通模式。

在探索阶段,由于外部环境的变化,生产研究团队需要灵活响应外部需求的变化,因此本阶段的团队沟通模式是轮式沟通模式。

轮式沟通模式具有信息传输速度快、沟通效率高的优点,产品经理作为信息沟通过程的核心,产品经理一方面可以接收所有信息,有利于理解、掌握、总结综合情况,另一方面可以快速反馈意见,确保信息不扭曲。

探索阶段的沟通形式为口头沟通(占50%)、群体信息沟通(30%)、书面沟通(10%)和会议沟通(10%)。基于上述轮式沟通模式,产品经理办公室最终会汇总各种形式的沟通信息。

三、成长阶段

1. 阶段概述

1)产品特点

  • 验证产品方向;
  • 产品更新迭代快;
  • 随着产品复杂性的增加,单一产品可能会变成产品矩阵。

2)产品策略

  • 优化核心功能产品体验;
  • 丰富产品应用场景,更好地满足用户需求;
  • 开始考虑产品的稳定性、数据安全性和功能可扩展性。

3)团队特点

  • 敏捷团队专业作战。团队规模9~14人,每个职能开始扩大,逐渐演变成小团队;
  • 矩阵组织结构。团队仍以项目团队为主,职能团队为辅,项目团队负责产品目标的实施,职能团队负责人团队负责人;
  • 多项目组。原单一产品发展成产品矩阵,相应的团队也变成多项目组。

4)团队合作难点

  • 双线管理项目团队和职能团队。每个成员都属于项目团队和职能团队;
  • 不同项目组之间的资源配置。项目组涉及技术和人员共享,导致项目组之间的资源配置;
  • 生产和研究过程需要标准化和灵活性。增长阶段的产品有一定的客户基础,产品的任何变化都会影响客户、销售、市场等协作部门,因此生产和研究过程需要标准化。但增长阶段的产品仍需要快速响应市场需求,因此生产和研究过程也需要灵活。

5)理想的团队状态

  • 团队成员梯队合理,分工明确,合作内容明确;
  • 职能团队具有一定的专业性;
  • 项目团队执行力强。

2. 团队氛围

随着产品的增长,各种职能开始扩大人员,导致产业和研究团队的整体规模扩大,并逐渐演变为矩阵组织结构。新成员的加入、团队规模的扩大和矩阵的组织结构将在一定程度上给团队氛围建设带来新的问题,如新成员的整合、新老成员的整合、职能团队和项目团队的所有权等。

为解决上述问题,可以通过以下方式促进团队氛围:

  • 选择团队认同度高的人。从一开始就尽量选择更适合团队,认同团队的人;
  • 导师教学制度。新成员加入时,安排一对一导师带教,帮助新成员融入;
  • 根据职能安排座位。有利于不同职能岗位团队成员的归属感和专业学习;
  • 按项目组织活动。团队活动可以通过团队建设和团队运动来增加;
  • 与产品相关的仪式感。庆祝产品过程中的良好反馈或阶段性进展。

3. 产品目标

增长阶段的主要目标是产品的快速增长,新订购客户数量可以很好地反映产品的增长。因此,增长阶段的产品目标是新订购客户数量,生产研究团队的工作也应重点关注增加新订购客户数量。

4. 任务管理

任务管理包括四个维度:版本节奏、工作计划、任务分配和任务跟踪。

1)版本节奏

成长阶段的产品总体方向已经确定,未来的迭代相对可预测,需要与市场、销售、服务等部门合作进行营销和服务,因此需要定期的版本节奏。根据行业情况和用户现状,我们最终确定版本节奏为每年两次。在此期间,产品经理可以满足临时需求&bug紧急程度,开发资源安排不固定的小版本。

2)工作计划

成长阶段的生产研究团队主要是项目团队和功能团队的矩阵组织结构,因此生产研究团队的工作计划相当于多个平行项目的项目计划。

项目团队根据项目版本的节奏制定项目计划,职能团队根据项目计划分配项目间的人员。

3)任务分配

项目上线时间和里程碑节点确认后,项目团队成员将认领相关任务,形成个人总体工作计划、周工作计划和日工作计划。

4)任务跟踪

根据个人总体工作计划、周工作计划和日工作计划,重新总结项目进度,监控项目进度,评估个人工作量,跟踪个人任务。

5. 团队沟通

成长阶段要求产研团队同时具有专业性和灵活性,因此现阶段的团队沟通模式多样化,具体应用将涉及链式沟通Y三种沟通模式:全通道沟通和全通道沟通。

项目团队基于链式,Y通过需求评审会议、日报、项目周会议、月度总结会议进行项目需求和进度沟通,基于全渠道沟通模式进行项目团队的跨职能合作。

成长阶段的沟通形式为口头沟通(占20%)、群体信息沟通(20%)、书面沟通(20%)和会议沟通(40%)。

四、成熟阶段

1. 概述/h3>

1)产品特点

  • 产品核心功能稳定;
  • 用户数量波动稳定。

2)产品策略

  • 保持优质稳定的产品和服务;
  • 寻找新的业务方向。

3)团队特点

  • 矩阵组织结构。生产研究团队成为以职能团队为主、以项目团队为辅的矩阵组织结构,增加项目经理岗位,负责所有项目的总体规划和跟进;
  • 设立产品规划团队。产品规划团队负责产品长期规划和新产品探索。

4)团队合作难点

  • 项目组成员不固定。由于项目不定期进行,项目组不是固定成员;
  • 不同项目组之间的资源配置。项目组涉及技术和人员共享,导致项目组之间的资源配置;
  • 研发过程中的规范性和效率问题需要平衡。为了提高合作过程中的规范性,增加备案、验证等步骤,会影响研发效率;
  • 职能团队管理。职能团队重要性提高后,对职能团队负责人管理能力的要求提高。

5)理想的团队状态

  • 每个职能团队都形成梯队,每个项目组都可以独立运作;
  • 项目团队执行力较强。

2. 团队氛围

在成熟阶段,生产研究团队的规模扩大,大量新成员加入,团队多样性增加,各职能的核心人员开始从自己的工作转变为领导工作。这些变化对成熟阶段生产研究团队的团队氛围建设提出了新的挑战。

这些变化造成的最突出的两个问题是团队开始形成圈层,以及管理后备力量不足。

为解决上述问题,可以通过以下方式促进团队氛围:

  • 管理储备人才的培训。实线职能团队负责人和虚线项目团队负责人是大多数成员的直接对接人。管理储备人才的管理能力和工作风格对其他团队成员有很大的影响。因此,为了改善团队的整体氛围,我们需要从管理储备人才的培训开始;
  • 形成工作和人才培养SOP。团队循环将导致团队成员的工作能力和工作产出不一致,因此需要形成标准化的工作和人才培训文件;
  • 举办集体活动。团队圈层会导致团队向心力下降,因此有必要通过举办集体活动来增强团队凝聚力;
  • 创造团队共同的仪式感。庆祝产品过程中的良好反馈或阶段性进展;
  • 在正式场合宣传和实施团队理念。通过正式场合宣传和实施开放合作、相互信任等理念。

3. 产品目标

成熟阶段的主要目标是保留产品现有客户,客户续约率可以很好地反映产品现有客户的保留情况。因此,成熟阶段的产品目标是客户续约率

4. 任务管理

任务管理包括四个维度:版本节奏、工作计划、任务分配和任务跟踪。

1)版本节奏

成熟阶段的产品开始进入增长瓶颈期,一方面需要加强与市场、销售、服务等部门的协调,另一方面需要通过探索相关产品来寻找新的增长点。根据行业情况和用户现状,我们最终确定核心功能版本的节奏为每年一个版本,协作运营和营销相关功能版本的节奏为每年两个版本,探索两个大版本和不固定的小版本。

2)工作计划

成熟阶段的生产研究团队以职能团队为主,以项目团队为辅,由专职项目经理负责所有项目的管理。因此,生产研究团队的工作计划是职能团队的工作计划和项目计划。

制定工作计划的过程是:项目经理确定产品发布时间,制定项目计划,制定职能团队工作计划。

3)任务分配

职能团队工作计划确定后,由职能团队成员认领相关任务,形成个人总体工作计划、周工作计划和日工作计划。

4)任务跟踪

职能团队负责人负责监控团队成员的日常工作进度、个人工作量评估和个人任务跟踪,项目经理负责每周监控项目进度,协调跨项目资源。

5. 沟通模式

成熟阶段的团队沟通模式与成长阶段差别不大,在具体应用中仍涉及链式沟通Y通信和全通道通信有三种通信模式,但为了规范管理,书面通信的比例将增加,需求管理、文档共享、研发项目管理等合作工具将开始应用。

职能团队基于链式、Y通过日报、项目周会、月度总结会,通过职能团队的工作和进度进行沟通。项目团队基于全渠道沟通模式,在项目团队职能合作。

成熟阶段的沟通形式为口头沟通(占比10%)、群消息沟通(10%)、书面沟通(35%)及会议沟通(45%)。

五、总结

为了解决产品在不同开发阶段面临的问题,必然需要建立具有不同特点的研究团队,通过团队氛围建设、产品目标、成员任务管理、团队有效沟通,优化团队合作是建立不同开发阶段产品的有效途径之一。

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THE END
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