B端产品的市场状况如何分析?

无论做什么行,是否从事To B要想让自己更加透明,就必须熟悉市场。

在与他人交流时,我可以清楚地回答这些问题:我在做什么?目前的发展如何?竞争对手是什么?未来的趋势是什么?

1、牢记行业的特点

我总是向别人强调我所做的行业特征。例如,近年来我一直在做SaaS,而且客群是电商群体。这个行业特性是什么呢?总结几个关键字,如深度服务、高标准续费率、竞争压力大等等。

我一直在这个行业,有很深的经验,所以我可以立即总结出来。然而,许多刚刚接触到新领域的专业人士往往没有直观的感觉,查看流行的市场研究报告,只是理解字面意思。

行业特点由三个因素决定:商品类型、交易模式和发展阶段。详细介绍如下:

1. 商品类型:平台型、工具型

B在大致了解了端领域的各种业务后,你会发现无论如何变化,都离不开平台型和工具型两种分法。

在过去的两年里,我从媒体输出中吸引了主要的读者和观众To B大家从事的产品类型包括营销工具、企业服务、医疗器械、跨境电商、网络安全、CRM大多数人可能从来没有想过软件、人力外包、政府信息系统等。

在讨论自己的产品时,人们不自觉地强调我们做的是平台和我们提供的是XXX工具,然后你会发现有些地方不能一起去,比如定制功能:除非客户是大品牌,否则平台产品几乎不提供这项服务;工具产品,特别喜欢做新的功能开发——前提是生产和研究ROI为正。相应地,两种产品的运营策略必须在功能定制上有明显差异。

2. 交易模式:一次性买断,按时/次/人付费

不同的交易模式会导致不同的服务模式和竞争策略。

常见的交易模式,如一次性买断,在软件定制业务中非常常见。在相应的垂直市场竞争中,招标模式是主流——无论如何,业务需求既定又个性化,即使业务完成,也不需要考虑售后服务。

近几年国内ToB领域盛行Saas最常见的模式是每年支付,导致制造商的售后服务压力急剧增加——竞争对手一直盯着你的客户,所以市场上的客户越来越容易获得和保留。

这两种交易模式对业务有三种影响:

  1. 交付周期:按理说,产品应该在谈成合作后立即交付,但事实上,很多一次性买断的产品,由于各种功能、人力、资金、设备等不一定及时到位,会留出一定的交付时间或截止日期,从一两周到几个月不等。
  2. 产品的使用程度:如果客户选择按时续费模式,必须注意对方的日常使用频率和反馈,这基本上决定了对方是否续费;对于一次性付费模式,以后如何使用产品不是我需要考虑的。
  3. 人力成本:相对而言,在一次性买断的商业模式下,我们自己的较低。因为我只考虑产品的生产和销售,毕竟没有售后环节。

3. 发展阶段:起步、扩展、成熟

在行业的初始阶段,玩家少,竞争不激烈;其产品解决方案也处于初级阶段,各方面都不成熟,服务模式,尽可能轻——越重越贵。当然,也有早期抛光产品的选择 服务,赚钱可以晚一些,内功一定要修炼好,典型的厚积薄发策略。

当行业进入快速发展阶段时,玩家数量将显著增加——每个人都看到有人赚钱,必须竞争涌入,相应地,市场竞争开始激烈,价格战将出现。有些玩家不想进行价格战,担心降低品牌基调,会选择提高产品解决方案的附加值;但仅仅依靠这一点是不够的,还必须提高服务质量来留住老客户,吸引新客户。

当行业发展到成熟阶段时,可能会有更多的玩家,但在更多的情况下,寡头会有一个充分的市场竞争环境,这将不可避免地消除弱点,留住强大的供应商。其产品解决方案趋于成熟,服务更加完善。因为你能想到的各种奇怪的客户和要求都经历过,否则你就活不下去了,更奇怪的经历是普通人无法想象的。

综上所述,某一行业特点的具体表现是:附加值高、客户群大、竞争对手多、未来能做多久,基本上可以从商品类型、交易模式、发展阶段中获得。

【实操分析】最近新入行RPA领域(Robotic Process Automation),如何快速掌握市场特征?

分两步来:

1)找到各个维度的信息,这里推荐三种方法:

  1. 行业研究报告优先考虑综合网站,如199it.com。借鉴专业人士的分析结果。
  2. 公司创始人内部分享的关键部分应该是创业背景和对未来的判断。相信你老板的愿景和决策能力。
  3. 参观市场,重点是采访基准客户和高级销售人员。我们应该在真实的环境中验证各种信息,而不是跟随别人。

2)结合商品类型

  1. 商品类型:RPA产品主要解决业务流程自动化的问题,是典型的工具型产品,且产品结构复杂,场景应用难度较高,有一定的认知、使用门槛。
  2. 交易模式:由于目前服务的客户主要集中在金融、政府、制造、能源等大型组织,一次性收购是当前市场的主流,交付周期长,难以实施。
  3. 发展阶段:RPA概念来自国外,近年来引入国内市场,属于起步阶段。创业团队对市场预期持乐观态度,未来将快速增长。

二、熟悉你的客户群体

要做市场运,一定要掌握B端客户的肖像,其中最重要的特点之一就是多角色

使用者:在大多数情况下,用户是一线员工,他们更关心工作量是否可以节省,是否可以提高他们负责工作的绩效。因为这些与他们自己的工作最相关,但也符合人性,少工作,多拿钱。因此,一些涉及员工实践的产品,如绩效考核、营销工具、做市场宣传、推广概念,抓住这两点可以做大文章。

关键决策者:销售组中的术语是Key Person,通常是企业的所有者、业务部门的负责人,或组织的领导者。他们通常不使用你的产品,或者很少使用,但他们非常关心购买产品后的好处,即投入产出比,因为他们必须承担责任。因此,在准备营销材料时,我们必须理解投入产出的逻辑,但也必须用案例来解释。

管理者:很多人可能会误以为这个角色应该是企业的大领导或者老板,但其实要把目光放在小部门的领导上。事实上,企业或组织中的中层领导面临着最大的压力:首先,为了解释某些产品的实际使用,可以处理老板的检查;其次,哄一线员工真正使用工具,真正提高工作效率。因此,这类人更关心一线工作能力、绩效的提高和管理成本的降低。

在实际工作中,如何快速了解自己面临的客户对象?有三种方法:

1. 有相关行业经验的自己

例如,我以前是一个电子商务客户群体。虽然我换了新工作,但我仍然为类似的群体服务。这种情况无疑是职场发展中最省事省力的,因为我只需要复制同行的经验。

还有另一种情况,我以前在软件领域做售前顾问,对零售企业客户的业务痛点和需求非常熟悉。如果我以后换了新工作,我可以尝试销售工作——这被称为不换工作,不换工作。

总之,一定要充分利用行业经验。

2. 没有相关经验

大多数人都属于这种情况,跨行业、跨领域做当前的工作,熟悉客户群体,最简单的方法是找到最近的客户,如销售、实施、客户服务、技术支持、运营等。

事实很简单。他们接触的客户最多,知道的信息最多,知道的客户最清楚,尤其是各种角色的需求。

3. 最佳体验:假装是客户

问别人很方便,但不如自己体验,从客户的角度考虑问题,这样才能逆向发现思维盲点。

如果你是零售企业,需要部署CRM作为项目负责人,系统应该从什么角度考虑问题?总结有三个角度:

  1. 找产品:百度可直接搜索CRM产品,一家一家的联系方式;要看这类产品的评价,建议去知乎查阅。
  2. 问服务:制造商必须承诺在提供的材料中提供各种售后服务。作为客户,您可以首先了解并将领先制造商的服务标准与其他制造商进行比较,以争取更多的权益。
  3. 谈价格:核心点是确认软件系统的成本和实施部署成本。如果你真的想购买,你能得到什么样的折扣?当然,制造商只有在确定了购买意向后才会给予折扣。

熟悉客户群有什么好处?

1)帮助你找到关键决策者

市场工作的基础是内容投放和线索收集,B端业务市场工作难度大,原因是Key Person不好定位。只有明确摸准这类人群的画像,才能以更低成本获取更多线索。

比如我做技术人员外包业务,面对各种金融机构,关键决策者是IT部门负责人。在制定投放策略时,需要找到IT金融、年龄可能在35岁以上等人群标签。

2)掌握用户需求

例如,飞书最初是字节跳动的内部产品,因为我们一直在使用它,使用恶心的设计,操作,内部抛光过程已经平坦,所以飞书商业化后,其营销计划,宣传内容设计,可以适合用户的真正痛点,如官方网站强调引领下一代工作模式的概念,是针对95人,需要有效的会议,自动生成会议记录场景。

在市场运作中,我们还需要注意潜在用户的培养。例如,我目前从事的是RPA现在最大的问题是:大多数人不知道什么是什么RPA,更不用说如何使用它了。因此,除了获取常规的销售线索外,我们还需要告诉您,网页信息获取等固定的日常工作流程可以通过RPA实现工具。

3)提取最佳产品用法

更有价值的营销计划不是我们的产品有多好,XXX用我们的产品说好,应该是产品用法的提炼,尤其是如何真正落实到部门管理中。

例如,有人问我如何真正使用现场评估产品的问题是对项目现场施工人员的评估。在进行市场宣传和客户开发之前,功能、场景和案例都在进行中,但工头不知道如何真正人,因为没有提供支持的绩效调查计划,只是告诉对方你可以参考我们的数据结算他们的工资。这个例子没有把握方案输出>产品输出的精髓。

三、掌握竞争对手的信息和动态

在市场运作中,我们需要始终关注竞争对手的动态,以便及时应对新的竞争变化。如何在实际工作中获取对手的信息?有三种方式:

1. 行业研究报告

如果你刚刚接触到一个新的领域,不知道行业中有哪些竞争对手,你可以直接查看行业研究报告。一般会有行业玩家和行业地图模块所列服务提供商,基本上都是知名企业,在市场上具有竞争力。

易观、艾瑞、甲子光年、鲸准等常见咨询机构均可提供信息量大、质量高的研究报告。

除了这些咨询机构和营销人员外,还必须在垂直行业添加一些微信群。会有各种报告和信息推送。付费群体的信息价值较高,但需要积极咨询,保持日常活跃。

运营专业社区的服务提供商通常会打开知识星球,其中最有价值的是行业领导者(主要是企业家、知名企业高管、学者)和各种行业分析报告。但该渠道需要长期参与和维护,以获得有价值的竞争产品信息。

2. 一线销售3年

咨询这类人是因为他们面对竞争产品的机会最多,尤其是在我们公司工作3年以上的销售。几乎每个客户都需要进行比较分析,更好地了解竞争产品的发展和各个阶段的原因和后果。有些销售甚至来自竞争对手。

主要分为以下四类:

1)产品卖点反馈:也就是说,从竞争产品中提取的卖点真的能形成客户的付费意愿吗?因为每个人的产品和服务都是一样的,客户也是一样的——既然你的卖点不起作用,我的卖点也有自己的吗?hi嫌疑呢?

2)交易方案:如果销售失去订单,一般会有内部复盘机制,其中最重要的复盘节点是:谁抢了订单,什么价格抢了?掌握这些信息将对下一步的市场运营有很大的帮助:如果竞争产品依赖低价订单,我们应该关注产品价值和服务深度,而不是相互竞争。

3)客户口碑:虽然有些客户没有签字或被对手抢走,但不要放弃签字的可能性。突破点是使用XXX产品,哪些问题还没有解决,或者哪些新问题出现。当然,如果客户在使用竞争产品后没有改变,或者效率更好,他们也应该抓住可以改进的点。这些只有每天经营市场的销售才能被敏锐地捕捉到。

4)人事变动:当销售人员扩大客户时,他们肯定会遇到竞争对手。几次后,他们不可避免地会互相询问新闻。外人通常无法接触到人事变动的信息,但可以获得与良好关系相关的销售。掌握这些信息更多的是为了帮助判断竞争对手业务的持续变化。例如,如果竞争对手的销售负责人带领团队离开,该地区将出现一段时间的市场空白期。关注和挖掘客户的机会吗?

3. 标杆客户的关键决策者

这条路,试着争取,真的不能联系或强迫——毕竟,基准客户,许多制造商盯着这个,尤其是关键决策者,每天收到各种各样的邀请,咨询,事实上,人们很烦人。所以有机会采访,咨询,关注关键问题,不要浪费时间。

业务需求的真实实施:和一线销售咨询的要点类似,都是为了验证竞争对手的产品实现能力,只是换了一个角度来获取信息。客户那边的关键决策人,因为要考虑投入产出比,所以一般能给出可量化的答案。

竞争对手的服务体验:由于它是一个基准客户,所提供的服务范围和强度应该是标准化的,甚至超过标准。只要对手为客户努力工作,不管维护成本如何,它绝对是核心客户,可以影响大型企业。在市场反应方面,我们也必须找到类似的企业,或找到挖掘的方法。

所有信息获取到位后,需要列出竞争产品名单,可以为自己或内部共享储备信息。

1)公司基本信息

从对方官网或微信微信官方账号获取以下信息。

注册时间、产品发布时间:如果两者之间的差异超过一年,这表明该公司的产品商业化路线存在问题,也可能会使用不成熟的计划来寻找客户,并测试支付意愿。ToB企业的产品抛光期相对较长,公司成立一年后发布正式版本也很常见——可以在一年内提供商业版本,更反映了决策层的愿景和研发实力。

创始人及背景:在大多数情况下,公司创始人以前的业务背景与当前有关。例如,马化腾在创建腾讯之前所做的是寻呼通信系统;马云在创建阿里巴巴之前所做的是中国黄页。一家公司的主要业务必须是创始人在之前的市场上得到商业验证,才愿意投入最大的精力去做。

融资及时间表:在To B在该领域,基本进入C轮的公司可以被称为赛道的领先玩家,在市场份额和品牌声誉方面可以领先于其他竞争对手。然而,这取决于最新融资与上一轮的时差。如果两年以上没有新进展,业务基本停滞或入不敷出,则属于市场上资本不乐观的玩家。

2)产品方案

在官方渠道可以获得以下信息,需要联系对方的业务人员才能获得更真实、更有价值的部分。

代表产品及功能:我们面临的竞争对手,其公司代表的产品,可能不是我们的代表产品,而是其他人的附属产品线之一。例如,当我从事企业微信第三方开发业务时,我的竞争对手有微联盟,但对方有更多的产品线,企业微信业务只是其中之一。在比较产品时,我们应该充分考虑对方产品组合给客户带来的价值。相应地,即使每个人都从事同一领域和客户群体的业务,主要功能卖点也会有所不同。例如,乐燕科技专注于淘大电子商务客户服务机器人,智齿科技提供包括机器人和呼叫中心在内的全渠道智能客户服务产品。

售后服务范围:在大多数情况下,To B售后服务是有偿的。典型的付费项目是部署实施费用,一般按人天计算;但项目交付后,客户需要有自己的责任IT运维能力。如果竞争对手在售后服务方面做出比自己更有力的承诺,甚至免费运营和维护,可能是因为对方的业务切入点准备集中在服务上,目的是挖掘基准客户,创建行业基准案例。这种情况并不常见,但需要预防,一是强调我们的产品优势,二是升级基准客户的服务标准。

报价:如果处于直接竞争关系,竞争对手的报价方案与我公司基本相似,具体类型已在第一部分的交易模式中明确列出。在调查竞争对手的报价方案时,应特别注意对方为什么要收取这笔费用

3)客户案例

以下信息可以从对方的官方渠道获取,但客户的实际使用应该从自己的前场人员那里获取。

侧重行业:一般B端业务的起家,都是从某个垂直领取做起来的,然后再拓展到其他赛道。因此,通过观察竞争对手的客户案例,我们可以看到对方在该领域的深度和影响。例如某SaaS在服务提供商展示的案例中,线下商店侧重于零售和餐饮,数量众多。如果你仔细看合作时间超过三年,你基本上可以得出结论,其客户圈趋于稳定,续费状况良好。我们属于挑战者,面临着巨大的压力,或者需要考虑新的垂直领域。

与我公司有联系吗:如果条件允许,尽可能多地联系竞争对手的客户代表,不一定亲自来,可以委托销售同事或咨询CRM数据库获取信息。这样做的目的有三:一是了解产品/服务的真实情况;二是获得不满足的需求点;第三,比较最终付款。

通常有两种方式可以长期观察竞争对手的动态信息:

1)固定路径

官网:一是看对方展示的产品结构和服务保障,二是看客户案例,三是看高管团队和招聘信息,观察这三种信息是为了有更全面的了解,方便与乙方进行比较。同时,也有必要保留所有竞争对手的官方网站名单。

公众号:微信官方账号作为默认的官方公告出口之一,更新频率稳定,内容有效性短。平时刷手机也可以获取对方的公开信息,内部分享。一些竞争对手也可能把自己的注册和体验版放在微信官方账号,方便第一次接触的人了解。

短视频:例如,视频号码、抖音等,一般来说,一家公司可以该领域的内容,表明其储备材料丰富,市场人员稳定,预算充足。因此,在创业初期,不必急于在短视频领域进行营销行动,毕竟,在上述实际情况下,缺乏客户获取能力;后期可作为品牌建设和传播的关键努力。

2)精准路径

竞业者朋友圈:一般来说,官方宣传口口会投放个人微信号。我们可以从这里添加对方的微信来收集朋友圈的资料。当然,这里能看到的信息都是对方精心挑选后展示的。如果可能的话,加一些对方一线销售和中高层微信(同行展、沙龙)会看到很多平时注意不到的细节。

合作客户群:对方业务中有面向C端用户的部分,可以尝试伪装成小白用户,混入对方的用户交流群内,默默观察群里日常发布的信息,以及其他用户反馈较多的问题。这类情况常见于电商SaaS、简易工具类SaaS等待业务形式。

招聘面试:你可以从招聘网站上分析对方最近关键招聘的职位角色。高研发比例表明对方有钱有时间;高销售比例表明对方的营销投资增加;高运营和服务比例表明业务形式趋于稳定,处于精细调整状态,客户正在取得成功。你可以考虑通过面试来了解细节,但在不必要的情况下,不要这样做。从长远来看,这对个人工作品牌不是很有利。

总结文末:

  1. 面向B端的产品,由于其客户群相对准确,市场状态的分析工作有章可循。
  2. 分析的前提是了解行业的特点,分别从商品类型、交易模式和发展阶段进行。结论可以说是附加值高、客户群大、竞争对手多、未来能做多久。
  3. 分析“客群”,重点要区分“使用者”、“关键决策人”、“管理者”,每一类角色都有其业务诉求与利益诉求,需要分情况来处理。
  4. 在市场上,除了自己,还有竞争对手、朋友等,运营商需要盯着竞争对手的行动,提前发现问题并给出规避方案。

最后,企业会有很多同事从事市场分析工作,也许老板也亲自理解,所以内部沟通、合作也很关键,因为在实际工作中,更多的情况是做自己的部分,每个人都在做重复工作;或者前辈已经完成了部分研究、分析工作,后者不知道,重新开始。这种后知后觉的挫折也影响了内部团结。

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THE END
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